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中國廣告業：世界群眾大食堂 （4）
作者：佚名 日期：2002-7-31 字體：[大] [中] [小]
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只越媒體雷池半步
與此同時，國際廣告公司憑借雄厚資本和強大客戶，以大規模購買廣告時段或版面方式，尋求與媒體的共同利益。
媒體的價格急劇上升，當企業客戶發現付出昂貴代價才能傳播，客觀上要求廣告公司提供媒體專業化服務，優化媒體組合。以市場研究的數量化模型去購買媒體，是國際廣告公司對中國廣告業的重大貢獻，媒體再不能憑感覺去搭配。
本土廣告公司并未跟風大興媒體購買。他們認為，媒體購買需要大資本，而自身沒有實力，聚集中國企業客戶集體購買又很難實現。再者，媒體購買需要專業化操作，但中國媒體價格又非市場化，以專業化對不規范則累死人。還有中國媒體具有壟斷特征，廣告公司很難制衡之，合作處于劣勢。
外資廣告公司成熟而規范的運作方式，在中國媒體獨特文化中并未完全奏效。到2000年，在170億的電視廣告營業額中，外資公司只占三成，本土公司依然占據七成。
強勢未變優勢，源于本土廣告公司的人脈更有效。海潤廣告的秘密武器就是與媒體的密切關系。廣告代理費在業內的標準是15%，但海潤往往可以拿到30%。海潤廣告公司的副董事長譚希松，就是中央電視臺廣告經濟信息中心前主任。
相形之下，在縱深客戶服務上，國際廣告公司遠勝一籌。如今，產品同質化與消費差異化日益對立，企業深感營銷策劃的綜合能力不足，開始要求廣告服務進入企業內部，甚至從產品研發之初就提供市場定位。國際廣告公司看準這個機會，牟取非廣告業務的效益。
從世界趨勢看，廣告業日益集中化和綜合化，全球最大的廣告商WPP集團旗下擁有智威湯遜、奧美、博雅公關、偉達公關等知名品牌，全球雇員達4萬人，2000年承攬額538億美元。財富500大企業中，其客戶就有300家以上。但它號稱“行銷傳播集團”。
整合價值鏈左右端
在一條價值鏈，中國廣告業以自己為核心，開始向左右端延伸，一個觸角伸向企業客戶，一個觸角伸向媒體。于是，不少學者預言“混業趨勢”，更有資本市場人士狂炒“跨媒體概念”。
其實，對于一個企業客戶來說，原來是從研發到銷售一體化價值鏈。在高度專業化的今天，價值鏈上的任何一個環節都可以外包。廣告公司向其他行業價值鏈延伸，只是伸入人家價值鏈的一個環節，并不意味廣告業與其他行業的融合，更不是合二為一。
廣告公司進軍媒體都是不足以影響這個行業的新媒體。企業客戶不會支持廣告公司去辦媒體。他們的營銷費用是尋找目標消費者，誰會為做廣告而去培育一個媒體，隔山打牛？
廣告業與傳媒業兩者最接近，但是兩個完全不同的行業。媒體是把目標消費者找到，廣告是把客戶用意傳遞給他們。從專業化分工看，媒體功能是區別特定人群，廣告是向特定人群傳達特定信息。
廣告公司做大之后，可能整合上下價值鏈。但高度專業化的今天，兩個行業之間不可能融合。
秦池廣告：換一種做法
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“秦池到現在還不知道自己錯在哪兒�！碧岬疆斈甑难胍晱V告標王秦池酒，廣告業前輩尚恒德說。
1995年11月，秦池第一次招標，標的是1996年全年央視廣告黃金時段。初出茅廬的秦池拋出6666萬，高出第二名孔府宴酒近一倍。
“這一年實際上不是廣告效果，而是新聞炒作效果。”尚老評價說，“到現在我也承認它聰明。”
11月8日秦池競標成功，從11月9日開始，通過媒體向全國傳播，隨后訂單紛至沓來。11月9日到同年12月31日，在短短1個月零20幾天的時間里，秦池酒廠獲得的訂單高于以往全年的訂單。秦池在投標中大獲成功。
1997年招標會上，秦池再次拋出天價，投標額高達3.2億。同年，孔府宴酒報出6999萬，聲名顯赫的五糧液也只報出1.2億。
秦池給1997年計劃出3.2億的廣告投入，并非一時頭腦發熱。1996年，秦池的廣告投入是6666萬的標王費加上若干其他廣告投入，全年是1億多。這年廣告額占銷售額的百分比就是1997年的系數，以1997年的預計銷售額乘以這個百分比，算出來1997年的廣告投入至少2億。
秦池還通過內部挖潛節省資金。比如，秦池1997年的年計劃銷售額是15億元。因為平均售價是10元錢一瓶，15億就等于是1.5億瓶酒，從瓶上節約0.1元，從裝潢(包裝盒)上再節約0.1元，這樣節省3000萬。運輸方面，秦池出名以后，有能力開辟運輸捷徑，減少運輸里程和裝卸環節，從運費中節省。這樣許多環節加起來，秦池大約省出8000萬。
另外，廣告公司代理秦池3.2億廣告投入，按照15%的代理費，廣告公司應得4800萬。但秦池只給廣告公司300萬，廣告公司只負責應標。秦池將余下的4500萬追加到廣告投入里面。
如此計算下來，秦池在1997年的3.2億投入從比例上看，基本與1996年的廣告投入相當。但這只是秦池的計劃。15億銷售額是計劃指標，尚未實現，如果最終沒有達到，那么前期的廣告投入肯定不應是這個比例。這是一個后果指導前因的模式。
秦池在第一年成功地用6666萬把自己的名號宣傳出去，但沒有意識到，這6000多萬只是讓人知道秦池，并沒有讓人了解秦池，而后者才是秦池持續發展的基礎，也是第二年廣告宣傳的重點。轟動和炒作效應雖然明顯，可以帶來大筆訂單，但一次足矣。
按照正確做法，秦池在第二年可以不爭標王，把預算出來的廣告費拿出部分做些扎實工作，告訴公眾秦池在同行業中的水平如何，讓經銷商知道和秦池合作利益何在。同時，想方設法動員消費者把15億的酒買走。
但秦池本末倒置，在1997年仍斥巨資宣傳“秦池”品牌。它不知道，如果廣告效果動搖了，后面所有的計劃都將變成空中樓閣。
如果秦池當年的6666萬分成10年，每年投入600多萬，肯定不會有當初的轟動效果和隨后的大批訂單。這一步秦池走對了。但接下來面對已經打開的市場，秦池要作的是每年拿出1個億，作體現大眾利益的工作(即在產品、質量和服務上加大投入)。大眾的利益才是秦池利益的本源。